MARKETING EMPRESARIAL CONCEPTOS IMPORTANTES

Definición de marketing empresarial:

De acuerdo la Asociación de Marketing Empresarial (BMA, por sus siglas en inglés) de Estados Unidos puede definirse el marketing empresarial como el que se realiza para que una empresa logre vender sus productos o servicios  a otras empresas, que los usan a su vez para fabricar sus propios productos o apoyar sus operaciones diarias.

Así que en esta ocasión retomaremos el concepto manejado por la BMA, explicando sus conceptos importantes.

Conceptos del marketing empresarial

Cualquier transacción de marketing empresarial (también definido como B2B o Business-To-Business) implica años de esfuerzos de marketing complejos, con promociones realizadas tanto en forma offline como offline.

Un concepto importante en el marketing empresarial es el marketing mix. Al igual que en el caso del marketing business-to-consumer o B2C, el marketing empresarial se apoya en el producto, precio, promoción y plaza para posicionar competitivamente sus ofertas de productos, promover la marca, usar eficientemente los recursos de una compañía.

Al igual que los encargados de marketing para consumidores, los de marketing empresarial deben crear una estrategia integrada de comunicación y marketing para asegurarse de que sus productos y métodos poromocionales se complementan y apoyan entre sí.

Esfera de acción del marketing empresarial

El marketing empresarial se expande a todo tipo de industrias y negocios. Las ventas B2B tienden a ser mayores que las que puede realizar un consumido, obviamente, y los encargados de marketing empresarial usan diferentes canales para alcanzar sus audiencias objetivo.

Para promocionarse puede usarse todo tipo de herramientas y formas de hacerse presentes, desde white papers, shows de comercio, sitios corporativos, así como transmisiones en vivo para crear conciencia de la existencia de cierto tipo de negocio y generar prospectos.

A pesar de ser un tipo de marketing en cierta forma especializado, una porción significativa de las marcas B2B también emplean Social Media, incluyendo desde podcasts, redes sociales, sitios de blogging, todo con tal de llevar tráfico a sus canales online y llevar a posibles clientes a conocer sus marcas.

Medir el éxito del marketing empresarial

La medición del éxito del marketing empresarial puede realizarse gracias a sistemas de manejo de la relación con el cliente (o CRM, por sus siglas en inglés).

Con estos sistemas se puede valorar el desempeño del marketing empresarial dentro los ciclos que existen en este tipo de marketing. Muchas veces esos ciclos pueden durar varios meses e incluir varias etapas antes de que la venta se realice.

Con los sistemas de CRM se puede ayudar a los negocios a integrar métricas de diferentes actividades para valorar de forma exacta cómo el marketing empresarial ayudó a la transacción.

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MILLENNIAL, ACTITUD QUE PROMUEVE EL CAMBIO

Las organizaciones se están poblando de una nueva especie. Ese insaciable gusto por el etiquetaje ha hecho que el término Millennial formé ya parte del vocabulario de una amplia mayoría de profesionales de RR.HH. Las miles de infografías desarrolladas al respecto nos permiten entender de un vistazo – o eso creemos – quienes son y cuáles son sus principales características. De esta manera, basta con mirar la fecha de nacimiento de alguien para atribuirle sus rasgos de comportamiento dentro de la organización. Un mecanismo sencillo para construir todo nuestro mapa de creencias respecto a las personas que forman parte de la organización. Así de sencillo y así de arriesgado al mismo tiempo.

Por si fuera poco, todos los estudios y encuestas más recientes apuntan a que la gestión de la diversidad generacional en las organizaciones es una prioridad en la hoja de ruta de cualquier área de RR.HH que pretenda estar a la última e cuanto a tendencias de gestión se refiere.

De esta manera, apremiados por las tendencias y en muchos casos sin prestar atención al sentido último y al “para qué” del asunto, e hipnotizados por las creencias sobre la nueva generación gracias al etiquetaje practicado, los departamentos de RR.HH corren el riesgo de lanzarse a trabajar los procesos que permitirán que los Millennials alcancen la tierra prometida y decidan quedarse en ella.

Millennial es una actitud

Pero como sucede normalmente, las cosas no son necesariamente lo que parecen. Si somos capaces de desprendernos de ese dañino proceso de etiquetaje y decidimos mirar más allá de la infografía de turno podremos observar nítidamente que Millennial no es una generación, sino una actitud. Una actitud que da lugar a una serie de comportamientos, conductas y hábitos puestas en práctica por determinados profesionales. Comportamientos que no necesariamente correlacionan con un año de nacimiento.

  • Personas que conjugan los verbos colaborar y compartir; que desarrollan relaciones afianzadas en el “ganar-ganar”, que viven en primera persona la colaboración, por encima de todos los procesos organizativos que en ocasiones limitan la cultura “Co”.
  • Profesionales preocupados por su mejora continua, por vivir en beta. Personas que entienden que sus conocimientos hoy pueden ser insuficientes mañana para generar valor en la compañía en la que trabajan.
  • Inconformistas, disruptivos, rebeldes con una causa: cuestionar lo pre-establecido para mejorarlo. Comprometidos con la necesidad de evolucionar el marco organizativo en el que viven, siempre para mejorarlo.
  • Personas con una mentalidad abierta, que incorporan nuevas ideas, que saben no estar en posesión de la verdad absoluta y abrazan la divergencia.
  • Profesionales que necesitan saber cómo han hecho su trabajo de forma constante e inmediata que se resisten a conformarse con la evaluación del desempeño a mitad de año, porque saben que un feedback inmediato les permitirá mejorar su trabajo a diario.
  • Personas en constante búsqueda de nuevos retos, a quienes la monotonía les aliena. Profesionales que encuentran en los desafíos la mayor de las motivaciones.
  • Profesionales que emprenden e intra-emprenden; que lanzan ideas, que las mueven, que buscan alianzas para llevarlas a cabo; que asumen el riesgo de ser estigmatizados por ir contra-corriente.
  • Versátiles, multitarea, personas que necesitan ocupar sus manos y su mente en actividades diversas porque la monotonía les encorseta su capacidad creativa.
  • Personas que integran la tecnología – la que corresponda en cada momento – para saciar su curiosidad, para acceder al conocimiento necesario, para crecer y generar valor en su organización.
  • Personas que necesitan libertad y movilidad (tecnológica y mental) para ser productivos y eficientes. Profesionales que buscan el equilibrio entre la generación de valor para su empresa y su auto-realización comprometiéndose con otras causas

La mayoría de empresas se encuentran sumidas en un proceso de cambio constante y transformación. Un proceso que precisa más que nunca de profesionales versátiles, con libertad de acción, con mentalidad emprendedora para hacer que los proyectos sucedan, a quienes motiven los retos constantes, que colaboren y compartan sus descubrimientos de forma abierta, personas inconformistas, creativos y proactivamente disruptivos… comportamientos que trascienden una etiqueta generacional.

En un mundo empresarial literalmente en re-construcción y que en la actualidad vive una profunda metamorfosis, quizás sea conveniente replantear el papel que debe desempeñar el área de RR.HH ante este nuevo reto que nos atañe.

Un reto que va más allá de saber discernir las etiquetas de una u otra generación a golpe de infografía. Un reto que consiste fundamentalmente en entender que Millennial es una actitud, una actitud en la que la edad no importa, una actitud que impulsará de forma genuina la transformación y el cambio en cualquier  organización.

 

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COMO RESOLVER PROBLEMAS Y CONFLICTOS

En todo conflicto hay realmente tres lados del mismo (como un triángulo): tu verdad por un lado, la verdad del otro y la solución de más alto nivel en la parte superior. Si te quedas atascado en tu lado del triángulo, no vas a resolver el problema.
Existen seis principios para resolver los conflictos de forma más fácil y llegar a soluciones que puedan servir a todos los involucrados en la mejor forma:
Acoge la posibilidad. Muchas veces nos vemos atrapados en el tipo de pensamiento -este/o-, lo que nos hace a nosotros o a los que nos rodean volvernos locos, es bastante inmaduro y limitante y no nos permite ver ni oir nada más que lo que “conocemos” como “verdad”.
Haz la paz con la ambigüedad. Sobre la base de nuestro propio miedo y porque a muchos nos gusta estar en control, a menudo nos resistimos a la incertidumbre. Sin embargo, sentirnos cómodos con la incertidumbre y permitirnos a nosotros mismos pasar un rato en la ambigüedad nos da apertura, paciencia y la perspectiva necesaria para permitir que emerjan soluciones creativas.
Deja espacio para otras perspectivas. Cuando somos capaces de escuchar, comprender y apreciar de dónde viene alguien (incluso y especialmente si no estamos de acuerdo con esa persona), permite el espacio para que surja algo nuevo. Cuando damos espacio a otras personas para compartir abiertamente, a menudo nos dan ese mismo espacio a cambio y entonces podemos saber que no siempre estamos “en el otro lado” en la forma en que pensamos que somos.
Busca terrenos más altos. Debido a que muchas veces evitamos el conflicto o incluso antes de entrar en él tratamos de salir de ahí lo más pronto posible, a veces se apresura el llegar a “soluciones” o “compromisos” sólo para detener el conflicto. Es sólo cuando estamos abiertos y buscamos activamente las soluciones de alto nivel que empiezan a materializarse.
Intenta discernir. Con temas que significan mucho para nosotros, o forman parte del núcleo de nuestras creencias más sagradas, a menudo se tienen dificultades para considerar cualquier otra cosa que lo que ya creemos que es verdad. Hay que buscar y encontrar la intención positiva de los demás, incluso si no vemos las cosas como ellos, para llegar a la esencia de lo que realmente es cierto.
Eleve a los demás. Esto es llevar a un nivel más alto la conversación en la cabeza, con las otras personas involucradas y sobre toda la situación. Podemos elevar la conversación con los demás al concentrarnos en ser reales y centrarnos en apreciar y emponderar con quienes estamos relacionados. De esta manera podemos impulsar a la gente que nos rodea y en el proceso mismo crear soluciones de alto nivel.
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COMO CONSEGUIR MAS CLIENTES

En un programa de referidos una empresa le ofrece a sus clientes beneficios tales como descuentos, productos gratuitos u obsequios, a cambio de que la recomienden y le ayuden a conseguir otros clientes.

Business concepts illustrated with colorful wooden people – networking, organizational groups, or workgroups.

Cuando se habla de referidos normalmente se hace referencia a los programas de referidos en donde hay un beneficio de por medio; sin embargo, también es posible obtener referidos de nuestros clientes sin necesidad de ofrecerles un beneficio a cambio, ya sea preguntándoles si conocen personas interesadas en nuestros productos o servicios, o simplemente pidiéndoles que nos recomienden con otros consumidores.

Algunos ejemplos de cómo de obtener referidos de nuestros clientes sin necesidad de ofrecerles un beneficio a cambio:

  • preguntarles si conocen a alguna persona que también podría beneficiarse con nuestro producto, y en caso de una respuesta afirmativa preguntarles si podrían brindarnos sus datos de contacto para que podamos comunicarnos con ella.
  • luego de haberles entregado su producto o servicio, y haber comprobado su satisfacción, les hacemos recodar los principales beneficios de nuestro producto o servicio, o aquello que nos diferencia de la competencia, y les pedimos que nos recomienden con otros consumidores.

Así mismo, también es posible obtener referidos de otras empresas o negocios que no sean de la competencia pero que tengan nuestro mismo tipo de público objetivo, al realizar alianzas o convenios con éstos.

Algunos ejemplos de alianzas o convenios con otras empresas o negocios que nos permitan obtener referidos:

  • una en donde les dejemos tarjetas de descuento para que se las entreguen a sus clientes, y en donde les ofrezcamos vales de consumo o descuentos para sus trabajadores, por cada cliente que acuda a nuestro negocio y haga uso de una de las tarjetas.
  • una en donde les ofrezcamos una comisión de ventas cada vez que uno de sus trabajadores nos traiga un cliente, o lo inscriba directamente en nuestro negocio.
  • una en donde les ofrezcamos dejarles en sus mostradores de atención al cliente o en las mesas de sus salas de espera, nuestros folletos o tarjetas, a cambio de que nosotros también hagamos lo mismo con los de ellos.

Finalmente, cabe señalar que sea cual sea el método que utilicemos, es poco probable que obtengamos referidos de nuestros clientes o de otras empresas si es que no quedan satisfechos con nuestro producto o no consideran que sea recomendable, por más que les ofrezcamos algún tipo de beneficio.

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INTEGRACION DEL PERSONAL EN LA EMPRESA

Cuando una persona se presenta a trabajar por primera vez en un nuevo empleo, tiene sentimientos ambivalentes. Siente desconcierto, miedo, angustia, pero también entusiasmo, esperanza, tiene expectativas de mejorar. Se pregunta, entre otras cosas, ¿cómo serán mis nuevos compañeros?, ¿me aceptaran?, ¿cómo harán las cosas aquí?, ¿me irá mejor que en el otro trabajo?

Por otra parte, los jefes esperan que el nuevo empleado haga bien las cosas desde el principio, “pues para eso lo contraté”.

Sin embargo, frecuentemente nos encontramos con situaciones como las siguientes:

  • La nueva secretaria tiene que enviar una carta urgente. Toma el dictado, la transcribe y, como no sabe que hay un sistema interno de mensajería, por la urgencia, contrata una mensajería externa.
  • El nuevo encargado de la papelería paga a los proveedores cada vez que éstos llegan a cobrar, porque nadie le dijo que sólo se liquidan cuentas los días viernes.
  • La nueva recepcionista de un médico se presenta a trabajar en pantalón vaquero y camiseta. El doctor la despide al tercer día y ella no entiendo por qué. Nadie le informó que al doctor le gustaba que su recepcionista usara falda, medias y tacón para trabajar.
  • El nuevo ayudante del zapatero debe ir a comprar material, pero no le indicaron dónde. Aunque trae lo que le dieron, le costó mucho más caro porque compró las cosas en el primer lugar que encontró.
  • La nueva secretaria se pone a llorar porque, a la hora de la comida en su primer día de trabajo, se queda sola sin saber dónde ir, ni con quién platicar.

Estas situaciones nos ejemplifican cómo la ineficiencia de los nuevos empleados al realizar su trabajo, en general, se debe a la falta de información de métodos y procedimientos de la empresa y no a la falta de capacidad o conocimientos para realizar el trabajo para el que fueron contratados.

Inducción Cuando una persona se integra a una nueva empresa, desconocida por él, o a un nuevo grupo de trabajo, se da un proceso llamado “socialización” entre el nuevo empleado y la organización.

El proceso a través del cual “el empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización” se llama socialización

Al ingresar a una empresa, un nuevo trabajador, experimenta:

  • Incertidumbre, por la situación nueva y el cambio.
  • Expectativas poco realistas de lo que la empresa es de lo que se espera de él como trabajador.
  • Angustia por las sorpresas con que se enfrenta el trabajador en su encuentro inicial con la organización.
  • Temor por la posibilidad de no ser aceptado por los nuevos compañeros de trabajo.

Para ayudar al nuevo empleado en su ingreso a una empresa, y acortar el tiempo de adaptación y aprendizaje de las nuevas funciones en esa organización, es conveniente llevar a cabo un programa que recibe el nombre de INDUCCIÓN.

La inducción es el procedimiento por el cual se presenta la empresa a los nuevos empleados para ayudarles a integrarse al medio de trabajo y tener un comienzo productivo. Lo importante de este concepto es que es la empresa la que se presenta a los nuevos empleados. Con este programa se informa al trabajador recién ingresado acerca de quiénes somos como empresa, qué hacemos, cómo lo hacemos y para qué lo hacemos. Todo está dentro de la estructura formal de la empresa. Además de estos aspectos, en el programa de inducción se le explican al trabajador, las normas, políticas y reglamentos existentes en la empresa.

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ENTRENA A TU PERSONAL Y HAZ CRECER TU EMPRESA

Algunos dueños de negocio tienen la costumbre de evaluar a sus colaboradores como mínimo una vez al año. En ese momento, los miembros del equipo conocen cómo ha sido su desempeño, qué es lo que han hecho bien y cuáles son sus áreas de oportunidad. Pero, ¿qué sucede los otros 364 días del año?

El entrenamiento empresarial es un acercamiento diferente para desarrollar las capacidades de los integrantes de tu organización. Así, a través de la instrucción constante, el personal tiene la oportunidad de alcanzar su máximo potencial. Esto se logra con retroalimentacion constante, enseñanza y aprendizaje. Más allá de confiar únicamente en una lista de preceptos, apoya a tus empleados a lo largo de todo el camino para que cumplan con sus objetivos.

Si se lleva a cabo de la manera correcta, el entrenamiento es un mapa hacia el éxito. Ojo: si se implementa erróneamente, puede despertar sentimientos de desprecio, represión y regaño. Para que esto no suceda, los pasos detallados que se presentan a continuación te ayudarán a crear un ambiente de trabajo armónico.

1. Construye relaciones de confianza mutua. La base del entrenamiento está sustentada en la relación diaria entre el director y sus colaboradores. Sin un grado adecuado de confianza puede ser imposible de realizar.

2. Aclara el propósito. En una junta es importante que la persona a cargo defina la finalidad de la reunión. Lo esencial es que el tono de la explicación sea correcto, sin ser acusatorio. La clave de este paso es establecer, amistosamente, el objetivo por el que se programó la cita.

3. Llega a un acuerdo. Quizás el proceso más crítico es conseguir que un empleado acepte de forma verbal que existe algún problema en su desempeño. Un error común de los directivos es evitar tocar el tema o darlo por sentado. Sin embargo, un buen líder debe ser capaz de identificar la naturaleza del inconveniente y estar consciente de las consecuencias. Para hacer esto, es recomendable especificar cuáles son las áreas en las que hay que trabajar.

Al respecto, estos tres pasos te pueden ser de gran utilidad:
-Cita un ejemplo concreto en el que haya surgido un problema de desempeño.
-Aclara tus expectativas de la situación.
-Pide la aprobación de los demás antes de tomar una decisión.

4. Explora alternativas. La siguiente etapa consiste en explorar la manera de mejorar o corregir la situación, al motivar que el mismo empleado identifique distintas alternativas y soluciones. Evita ser tú quien propone estas posibilidades, a no ser que el colaborador sea incapaz de pensar en alguna opción. También es recomendable insistir en alternativas específicas. El objetivo es maximizar el número de opciones y hablar de sus ventajas y desventajas.

Este paso implica desarrollar habilidades como la pronta reacción y el desarrollo de conceptos. En otras palabras, deberás reconocer las sugerencias del miembro del equipo, hablar de los pros y contras, solicitar otras alternativas y pedirle que resuelva el asunto que discuten.

5. Compromételos a actuar. A continuación, tienes que ayudar al personal a escoger una alternativa, sin elegir por ellos. Asegúrate de lograr un compromiso verbal del curso a seguir y, sobre todo, cuándo será tomado.

6. Aprende a manejar las excusas. En cualquier punto de la junta pueden surgir los pretextos. Para procesarlos, replantea el comentario y enfoca de otra manera el punto a tratar, sin que esto sea acusatorio, sino un estímulo para que tu interlocutor examine su desempeño. Es muy importante que el empleado se sienta apoyado y entendido en todo momento.

7. Retroalimenta a tu personal. Los mejores guías de entrenamiento entienden el valor y la importancia de retroalimentar continuamente a los miembros de su equipo, tanto positivamente como de manera correctiva. Para llevarlo a cabo, el discurso debe observar algunas características:

Oportuno. Los comentarios deben de ocurrir tan pronto como la interacción se realice o se termine un proceso.
Específico. Enunciados como “hiciste un buen trabajo” o, al contrario, “no brindaste un buen servicio al cliente” pueden resultar demasiado vagos. Sé más específico en cuanto a qué comportamiento te gustaría que se repitiera o cambiara.
Dirigido. Enfócate en el “qué”, no el “por qué”. Evita que la retroalimentación suene como un juicio. Empieza por “observé que” o “he visto”, y después describe el desempeño. Asimismo, deja en claro el impacto que la acción ha tenido en el equipo o en el cliente.
Sincero. Utiliza un tono de voz aprobatorio y sincero. Excluye cualquier enojo, frustración, decepción o sarcasmo.

Al final, una retroalimentación positiva refuerza que el empleado alcance su máximo potencial. Las personas tienden (por naturaleza) a brindar un mejor esfuerzo cuando son reconocidas y apreciadas. Cuando la retroalimentación es correctiva y no se maneja de manera apropiada, puede ser una importante fuente de fricción y conflicto. En contraste, si se lleva a cabo apropiadamente, lo más seguro es que el equipo experimentará efectos positivos y un desempeño mucho mejor.

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ESTUDIO SOCIOECONOMICO PARA LA CONTRATACIÓN DE PERSONAL

Cuando se necesita contratar personal es necesario que pase por ciertos mecanismo de selección. Entre los más utilizados se encuentran los estudios socioeconómicos, que se trata de una herramienta de reclutamiento que proporciona seguridad y por ende confianza de que los trabajadores que se contraten serán del agrado del empleador.

Estos estudios sirven para saber que antecedentes laborales tiene el candidato, sobre todo de conducta, lo que ayudará a saber que tan compatibles son con las reglas de la empresa; dichos estudios sirven para muchas otras cosas más, entre las que podemos encontrar la disminución de la rotación del personal, contar con un ambiente laboral sano en el que los empleados se vean más que nada como compañeros, tener información tanto para evaluación de desempeño como de promociones internas -si es que existen dentro de la compañía-, además de estar al tanto de qué clase de personas son las que se encuentran laborando para nuestra empresa; de la misma manera se podrá asegurar el cumplimiento de las políticas que se apliquen al personal. Otra de las funciones que tienen es el poder verificar que realmente las personas que compiten por un puesto han llevado a cabo las labores que ponen en su curriculum vitae, ya que en muchas ocasiones existen individuos que inventan más trabajos de los que realmente han tenido, manipulando de esta manera la información. Rubros más, rubros menos, la información que se pueden obtener a partir de la aplicación de este método es: datos generales, datos familiares, datos laborales, nivel académico tanto del solicitante como de la familia, ingresos y egresos de la familia, propiedades o inmuebles, nivel económico, situación social y características específicas de la vivienda que habita el empleado así como fotografías, investigación de sus referencias personales y laborales y verificación del buró laboral, aunque como hemos dicho anteriormente, estas pueden cambiar de empresa a empresa, existirán algunos estudios mucho más completos y otros más austeros también dependiendo de la cantidad que se quiera invertir en dichos estudios.

Dicho lo anterior, es evidente que una de las mayores aportaciones que tenemos al aplicar estos procedimientos será la certeza y con ella la tranquilidad de saber a quién le estamos dando el puesto de una empresa que ha sido fruto del esfuerzo personal y que por ello se debe cuidar.

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¡COMUNICA O NO EXISTES!

Actualmente se está dando un cambio importante en la forma de competir de las empresas y es primordial aprovechar el gran potencial que la comunicación puede ofrecer, el mercado está ávido de información.
El aumento de la competitividad empresarial, la existencia de un consumidor cada vez más exigente, la globalización, los contínuos cambios de los gustos y necesidades originan que las empresas busquen nuevas fuentes de ventajas competitivas y deben dirigir sus actividades hacia las percepciones que el mercado tiene sobre su negocio.
Desde el punto de vista de las empresas, comunicar lo que se hace y para quien se hace es indispensable, uno de los errores más comunes es considerar que la información que se ofrece no es intersante para ser comunicada. Sin embargo si las organizaciones no se comunican con sus públicos, ¿cómo les puede llegar el mensaje de lo que hacen y de esta manera estar en contacto con todos ellos?; no solamente sus clientes, sino también sus empleados, accionistas y proveedores.
Una de las mayores desventajas de las nuevas empresas, pequeñas ó medianas, es que sus futuros clientes no las conocen por lo que una buena estrategia será comunicar que va a iniciar su actividad, que desarrolló un nuevo producto ó que tuvo un logro que lo distingue; de esta forma los compradores potenciales la conocerán, valorarán y la tomarán en cuenta a la hora de adquirir un bien ó servicio.
La comunicación es una herramienta muy potente para impulsar a una empresa, ya que influye de forma positiva cuando se hace de forma proactiva.
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LAS COMPAÑIAS VISIONARIAS

Las compañías visionarias son instituciones que constituyen la flor y nata de su industria, admiradas por todos sus colegas y que tienen la larga tradición de haber ejercido una influencia significativa en el mundo que las rodea.

El punto clave es que una compañía visionaria es una organización, una institución. Todo líder individual, por carismático o visionario que sea, al final se muere, todos los productos y servicios, todas las “grandes ideas” al fin se vuelven obsoletas. Mercados enteros pueden volverse obsoletos y desaparecer. En cambio, las compañías visionarias prosperan durante largos períodos de tiempo, a lo largo de múltiples ciclos de vida de productos y múltiples generaciones de líderes activos.

Algunos ejemplos de compañías visionarias son: 3M, American Express, Boeing, Citicorp, Ford, General Electric, IBM, Merck, Motorola, Procter & Gamble, Sony y Wal-Mart. Todas ellas cumplen con los siguientes criterios:

  • Institución líder en su industria.
  • Muy admirada por personas conocedoras de negocios.
  • Han dejado huella indeleble en el mundo en que vivimos.
  • Ha tenido múltiples generaciones de presidentes.
  • Ha pasado por múltiples ciclos de vida de productos o servicios.

A continuación se detallan doce mitos de las compañías visionarias:

Mito 1. Se necesita una gran idea para empezar una gran compañía.

Realidad: Pocas compañías visionarias empezaron con grandes ideas. En realidad, muchas empezaron sin ninguna idea específica y unas pocas hasta comenzaron como un fracaso total.

Mito 2. Las compañías visionarias necesitan grandes líderes visionarios y carismáticos.

Realidad: Un líder carismático visionario no se necesita en absoluto para una compañía visionaria. Por el contrario, puede ser perjudicial para sus perspectivas a largo plazo. Algunos de los más importantes presidentes en la historia de las compañías visionarias no se ajustaban al modelo de líder carismático destacadísimo. Se concentraron más en estructurar una institución perdurable que en ser grandes líderes individuales.

Mito 3. Las compañías de mayor éxito existen principalmente y ante todo para maximizar utilidades.

Realidad: Al contrario de lo que sostiene la doctrina de las facultades de administración de negocios, maximizar la riqueza de los accionistas o maximizar utilidades no ha sido la fuerza impulsora dominante ni el objetivo primario en la historia de las compañías visionarias. Estas persiguen un grupo de objetivos, de los cuales hacer dinero es sólo uno y no necesariamente el principal. Buscan utilidades, pero las guía igualmente una ideología básica, los valores básicos, el sentido de propósito más allá de sólo ganar dinero.

Mito 4. Las compañías visionarias comparten un subconjunto común de valores básicos “correctos”.

Realidad: No hay ningún conjunto “correcto” de valores básicos para ser una compañía visionaria. El enfoque crucial no es el contenido de la ideología sino cuán profundamente la compañía cree en ella y cuán consecuentemente la vive y la expresa en todo lo que hace. Las compañías visionarias no se preguntan ¿Qué debemos valorar? Sino ¿Qué valoramos realmente en lo más hondo de nuestro ser?

Mito 5. Lo único constante es el cambio.

Realidad: Una compañía visionaria preserva casi religiosamente su ideología básica y es muy raro que la cambie. Los valores básicos de la compañía constituyen un fundamento sólido y no fluctúan al azar junto con las tendencias y las modas del día; en algunos casos han permanecido intactos durante más de cien años. A la vez que mantiene su ideología rígidamente fija, la compañía visionaria muestra un poderoso impulso hacia el progreso, que le permite cambiar y adaptarse sin comprometer sus ideales fundamentales.

Mito 6. Las mejores compañías son muy prudentes.

Realidad: Las compañías visionarias no temen comprometerse resueltamente con grandes metas audaces, estas pueden ser tal vez arriesgadas, pero la aventura, la emoción y el reto que entrañan estimulan a la gente, la ponen en movimiento y crean un inmenso impulso de avance.

Mito 7. Las compañías visionarias son un magnífico lugar para trabajar, para todo el mundo.

Realidad: Sólo quienes “concuerdan” sumamente bien con la ideología básica y con las exigentes normas de una compañía visionaria encontrarán que ella es un gran lugar para trabajar. El que vaya a trabajar con una compañía visionaria, o bien concuerda y prospera y por consiguiente es feliz, o se libran de él inmediatamente. Las compañías visionarias tienen tanta claridad acerca de lo que representan y lo que tratan de alcanzar que no tienen sitio para los que no quieran o no puedan concordar con sus exigentes normas.

Mito 8. Las compañías de gran éxito logran sus mayores aciertos en virtud de una planificación estratégica brillante y compleja.

Realidad: Las compañías visionarias logran algunos de sus mejores aciertos mediante experimentación, ensayos y errores, oportunismo y puro accidente. Lo que retrospectivamente parece brillante previsión y preplanificación fue a menudo resultado de ensayar un montón de cosas y conservar lo que funciona.

Mito 9. Las compañías deben contratar por fuera presidentes a fin de estimular el cambio fundamental.

Realidad: La dirección o gerencia formada en casa es la regla en las compañías visionarias. No comparten la idea convencional de que cambio significativo e ideas frescas no pueden venir de los que están dentro.

Mito 10. Las compañías de mayor éxito se concentran principalmente en superar a la competencia.

Realidad: Las compañías visionarias se concentran principalmente en superarse a sí mismas. Se plantean constantemente la pregunta ¿Cómo podemos mejorarnos a nosotros mismos para hacer mejor mañana lo que hicimos hoy? Y se han hecho esta pregunta día tras día como una disciplina normal de vida. Por más que realicen, por mucho que hayan dejado rezagados a sus competidores, nunca creen que “con eso basta”.

Mito 11. No se puede oír misa y andar en la procesión.

Realidad: Las compañías visionarias no se preocupan por la teoría disyuntiva, es decir la idea puramente racional de que uno puede tener, o bien A, o bien B, pero no ambas cosas a la vez. Rechazan tener que elegir entre estabilidad o progreso, entre prácticas conservadoras o grandes metas audaces, entre hacer dinero o vivir de acuerdo a valores y propósito. Por el contrario adoptan la teoría de la agregación, el concepto que les permite perseguir A y B al mismo tiempo.

Mito 12. Las compañías se vuelven visionarias principalmente por hacer una “declaración de vida”.

Realidad: Las compañías visionarias han llegado a la posición en que están no tanto por haber redactado algunas de las declaraciones de visión, misión, valores, propósito o aspiración que se han hecho populares en administración. Formular una declaración puede ser un paso útil en la creación de una compañía visionaria, pero es sólo uno de los miles de pasos que constituyen el proceso interminable de manifestar las características fundamentales de las compañías visionarias.

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Seguridad de los servicios cloud

La seguridad es una de las principales preocupaciones para cualquier empresa que desee migrar sus datos y procesos a la nube, sobre todo cuando se trata de la gestión del talento ya que requiere la protección de datos muy sensibles, los datos personales de los empleados. Pero lo que es menos claro es lo que en realidad hay que saber a la hora de evaluar a los proveedores y sus prácticas de seguridad. Y es aún más complicado cuando vemos la gran cantidad de acrónimos asociados con las normas de seguridad y las certificaciones.

Aquí hay una descripción rápida de las certificaciones que los proveedores de servicios de gestión del talento en la nube deben tener, o deben estar trabajando para obtenerlas, lo que significan y por qué son importantes.

ISO/IEC 27001:2013

Publicada por la ISO, una organización internacional independiente, no gubernamental. ISO/IEC 27001:2013 es una norma que “especifica los requisitos para establecer, implementar, mantener y mejorar continuamente un sistema de gestión de seguridad de la información en el contexto de la organización.”

En resumen, es un conjunto de reglas y controles destinados a orientar a las empresas en lo relacionado con la gestión de la seguridad de la información. Si bien la norma ISO/IEC 27001:2013 comenzó como un estándar para las empresas en Europa, ahora se aplica a nivel mundial.

Actualmente muchas compañías requieren esta certificación ISO a los proveedores de servicios en la nube y su mantenimiento  a lo largo de la vida de un contrato de servicios.

Hay que tener en cuenta que la “certificación ISO” y “compatibilidad con ISO” son cosas diferentes.

Una certificación ISO lo que demuestra es que una empresa, o bien cumple con todos los requisitos de la norma ISO/IEC 27001:2013 o con un subconjunto específico de los controles, y el estado de esos controles ha sido revisado por un auditor independiente. La certificación es un proceso continuo; Los auditores comprueban los requisitos cada año y buscan mejoras. Es importante preguntar a los proveedores de servicios en la nube por una SOA (Declaración de Aplicabilidad), un documento de registro y control de las medidas de seguridad que son aplicadas.

La compatibilidad ISO significa que una empresa declara que sigue los requisitos de la norma ISO, pero nunca han sido certificados oficialmente. Esta es una práctica aceptable. Sin embargo, las empresas deben revisar las medidas de seguridad del proveedor, especialmente si el proveedor va a gestionar información delicada.

ISO/IEC 27018:2014

Muchos proveedores de servicios en la nube están en el proceso de añadir la norma ISO/IEC 27018:2014 a su certificación ISO/IEC 27001. Se trata de un nuevo estándar. La norma ISO/IEC 27018:2014 “establece los objetivos de control comúnmente aceptados, controles y directrices para la aplicación de medidas para proteger la información de identificación personal (PII) de acuerdo con los principios de privacidad de la norma ISO/IEC 29100 para el entorno de computación en nube pública.”

Al igual que la norma ISO/IEC 27001: 2013, la ISO / IEC 27018: 2014 se convertirá, muy probablemente, en un requisito específico para muchos contratos de prestación de servicios en la nube.

SSAE 16 SOC 1 y SOC 2

La Declaración de normas para  certificaciones Nº 16 (SSAE 16), también conocida como SOC 1, (SOC es ” Control de Servicio de Organización”) fue finalizada por la Junta de Normas de Auditoría del Instituto Americano de Contadores Públicos Certificados (AICPA) en 2010. SSAE 16 describe los controles del proveedor de servicios y permite a las empresas comprender mejor los procesos y procedimientos que ayudan a construir credibilidad y confianza sobre los proceso de prestación de servicio de los proveedores de nube.

SOC 2, basado en los principios y criterios de la AICPA, describe algunos de los controles específicos para la seguridad y la privacidad. Es otro de los estándares de cumplimiento que cada vez más compañías están incluyendo en los contratos de servicios para los proveedores de servicios en la nube.

Para demostrar que se cumple con SSAE 16 y los principios y criterios de confianza de la AICPA, las compañías deben presentar SOC 1 y/o los informes de SOC 2. Se debe solicitar a un proveedor de nube la presentación de “SOC 1, Tipo II” y/o el informe “SOC 2, Tipo II”, que confirman que los controles han sido probados (el Tipo I es una simple descripción de cómo una empresa ejecuta los controles). Hay que prestar especial atención a quién audita el informe; las empresas más grandes son las que generalmente más profundizan en este tipo de auditorías. Es importante leer detenidamente el informe para evaluar los fallos de control o las excepciones que los auditores hayan observado.

ISAE 3402 Tipo II

Esta es la versión europea del 16 SSAE SOC 1, Tipo II. Los proveedores por lo general no necesitan tener ambos certificados, pero si lo tienen es muy positivo.

FedRAMP

El Programa Federal de Gestión de Riesgos en Autorización, FedRAMP, “es un programa del gobierno de los Estados Unidos basado en el Instituto Nacional de Estándares y Tecnología (NIST) Publicación Especial 800-53, Revisión 4, que proporciona un enfoque estandarizado para la evaluación de la seguridad, autorización y monitorización continua de productos y servicios en la nube“.

El proceso de certificación FedRAMP es arduo y un  proveedor puede tardar varios años en conseguir la “Autoridad para Usar” (Authority to Operate, ATO). Por lo tanto, si un proveedor de servicios en la nube está certificado en FedRAMP significa que sus prácticas de seguridad y controles tienen un listón muy alto.

Para ver los proveedores de servicios en la nube que actualmente están certificados en FedRAMP, consulte el listado en el sitio web del programa.

CSA CCM

Un estándar emergente es Cloud Security Alliance Cloud Controls Matrix (CSA CCM) que está “diseñado específicamente para proporcionar los principios fundamentales de seguridad que deben seguir los proveedores de nube y para ayudar a los clientes a evaluar el riesgo general de seguridad de un proveedor de servicios en la nube.” La matriz (disponible para su descarga aquí) es un marco de control diseñado por el CSA; los controles se asignan a otras normas de seguridad principales, como las descritas anteriormente.

Los proveedores de servicios cloud no están obligados a utilizar este framework. Pero si lo hacen, o están trabajando para adoptarlo, indica que hay un fuerte compromiso con la seguridad. Se puede preguntar a los proveedores si han completado el cuestionario CSA (Consensus Assessments Initiative Questionnaire) o visitar el registro CSA STAR para ver si se han presentado.

PCI

El Payment Card Industry Data Security Standard (PCI DSS) (PCI DSS) es un conjunto de normas establecidas para asegurar que las empresas que procesan, almacenan o transmiten información de tarjetas de crédito mantienen un entorno seguro. Con el fin de obtener la certificación, los proveedores de servicios en la nube que pertenezcan a esta categoría deben implementar y mantener el estándar. Pueden encontrar más información sobre PCI en https://www.pcisecuritystandards.org.

Los requisitos de seguridad que un vendedor de servicios en la nube debe cumplir para proteger los datos de un cliente dependen, en gran medida, del tipo de información que manejen. Cuánto más sensibles sean los datos, más importante será la adopción de los estándares de la industria. En cualquier caso, todos los proveedores de servicios cloud deben ser capaces de demostrar con exactitud a sus clientes lo que están haciendo para garantizar la seguridad.

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