{"id":1450,"date":"2015-01-16T10:10:34","date_gmt":"2015-01-16T16:10:34","guid":{"rendered":"http:\/\/corporativoserca.com\/blog\/?p=1450"},"modified":"2015-01-16T10:10:34","modified_gmt":"2015-01-16T16:10:34","slug":"super-tecnicas-de-recursos-humanos","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/corporativoserca.com\/blog\/super-tecnicas-de-recursos-humanos\/","title":{"rendered":"S\u00faper T\u00e9cnicas de Recursos Humanos"},"content":{"rendered":"

\"tema<\/a><\/p>\n

El talento es escaso, debido a un sistema educativo deficiente y \u201csiendo realistas\u201d, a la falta de preparaci\u00f3n de los reclutadores, hoy en d\u00eda cada vez resulta m\u00e1s complicado para las Pymes detectar, conquistar y retener a buenos colaboradores. Pero, \u00bfD\u00f3nde podr\u00eda estar el talento? Quiz\u00e1s en alguna de las tres generaciones que hoy convergen en el ambiente laboral y que la experta identifica as\u00ed:<\/p>\n

Baby boomers. <\/strong>Son profesionistas dedicados, adictos al trabajo y con resistencia al cambio y al nuevo contexto. Ocupan puestos directivos en las empresas y tienen de 50 y 65 a\u00f1os. Generaci\u00f3n X.<\/strong> Son empleados reflexivos, abiertos a nuevas propuestas y que tienen la capacidad de trabajar tanto con herramientas an\u00e1logas como digitales. Su edad promedio es de 45 a\u00f1os. Generaci\u00f3n Y.<\/strong> Son los m\u00e1s j\u00f3venes (ni siquiera rebasan los 30 a\u00f1os) y se identifican por una resistencia al compromiso, son dispersos y necesitan un gu\u00eda.<\/p>\n

Ahora bien, \u00bfa qu\u00e9 est\u00edmulos responde el talento? Seg\u00fan se\u00f1ala una encuesta realizada en 2011 por la unidad de investigaci\u00f3n Harvard Business Analytic Services, el 60% de los especialistas en recursos humanos entrevistados dijo que un atractivo paquete de beneficios es vital al momento de reclutar y retener empleados de calidad. S\u00f3lo el 38% asegur\u00f3 que un salario alto es la mejor forma de conquistar y retener talento.<\/p>\n

\u201cMientras tengas claro a qu\u00e9 tipo de persona necesitas, cu\u00e1les ser\u00e1n sus responsabilidades y metas, y qu\u00e9 les ofrecer\u00e1s a cambio de una relaci\u00f3n a largo plazo, podr\u00e1s unir a tus filas a los mejores empleados del mercado\u201d. Por lo que si quieres sumar a tu fuerza de trabajo s\u00f3lo a gente talentosa, entonces te interesar\u00e1 saber c\u00f3mo seis empresas lograron ser l\u00edderes en su ramo gracias al capital humano. Toma nota e implementa algunas de sus estrategias.<\/p>\n

American Express: Libera el potencial de tu gente<\/strong><\/p>\n

American Express, m\u00e1s que una instituci\u00f3n financiera con presencia en 200 pa\u00edses, se concibe como una empresa de servicios. \u201cDe ah\u00ed la necesidad de reclutar elementos con esp\u00edritu de liderazgo y, sobre todo, que tengan influencia sobre la gente\u201d, explica Claudia Raunich, vicepresidente de Recursos Humanos para American Express M\u00e9xico, Latinoam\u00e9rica y El Caribe. Para encontrar este perfil, la compa\u00f1\u00eda se dedic\u00f3 \u2013hace poco m\u00e1s de a\u00f1o y medio\u2013 a detectar a qu\u00e9 tipo de est\u00edmulos respond\u00eda un empleado modelo en Am\u00e9rica Latina. Y lo que descubrieron fue por dem\u00e1s revelador. \u201cEn primer lugar, valoran el prestigio que tenga la marca; luego, las oportunidades de desarrollo profesional dentro de la organizaci\u00f3n y, por \u00faltimo, la posibilidad de equilibrar la vida personal con la laboral\u201d, dice Raunich.<\/p>\n

Contrario a lo que muchos pensar\u00edan, la conquista y retenci\u00f3n de talento tiene que ver m\u00e1s con las prestaciones y beneficios que con una fuerte inversi\u00f3n en capital y recursos. En ese sentido, American Express dise\u00f1\u00f3 una serie de iniciativas \u2013como programas de sucesi\u00f3n, mentor\u00edas impartidas por los directivos y talleres para el desarrollo de competencias\u2013 que a largo plazo generan en los empleados un lazo de lealtad duradero.<\/p>\n

Aunado a ello, la compa\u00f1\u00eda ofrece programas de salud y apoyo psicol\u00f3gico y legal. Esta combinaci\u00f3n le vali\u00f3, en un universo de 5,000 empleados (s\u00f3lo en M\u00e9xico), una tasa de rotaci\u00f3n del 13 por ciento.<\/p>\n

Cirque Du Soleil: Bienvenida la experiencia<\/strong><\/p>\n

Esta empresa cre\u00f3 un mercado sin competencia y con gran aceptaci\u00f3n del p\u00fablico adulto en busca de nuevas alternativas de diversi\u00f3n. Le quit\u00f3 al circo sus altos costos operativos y tom\u00f3 lo mejor del teatro musical, la \u00f3pera y los shows de cabaret para crear un concepto nunca antes visto. Los n\u00fameros conseguidos en 2012 (sin ser su mejor a\u00f1o) son contundentes: 19 espect\u00e1culos presentados en el mundo, 14 millones de entradas vendidas y una facturaci\u00f3n por US$1,014 millones. Cirque Du Soleil desarroll\u00f3 una estrategia que consiste en la conquista y retenci\u00f3n de talento ya consagrado en disciplinas como m\u00fasica y canto, gimnasia, artes circenses, acrobacia y otras m\u00e1s. A pesar de que sus artistas y staff provienen de 35 pa\u00edses, la compa\u00f1\u00eda consigui\u00f3 que gente con lenguas y culturas distintas uniera esfuerzos y diera lo mejor de s\u00ed.<\/p>\n

Para ello, desde el inicio se brindan todas las facilidades al reclutado para que viaje a Montreal, Canad\u00e1 \u2013sede de la empresa\u2013, a un entrenamiento intensivo. La integraci\u00f3n intercultural se fomenta a trav\u00e9s de un taller de trabajo donde el artista aprende la din\u00e1mica de los espect\u00e1culos y, adem\u00e1s, se le remunera. Por \u00faltimo, se le asigna como miembro de un show en especial \u2013con la opci\u00f3n de llevar consigo a su familia y de trabajar varias veces o una sola vez en el proyecto\u2013. Contrario a los circos tradicionales, Cirque Du Soleil no recompensa el esfuerzo individual, sino que premia a aquellos artistas que llevan a su equipo de trabajo por el camino correcto para lograr sus metas. \u201cLos mismos empleados pueden aportar las ideas m\u00e1s innovadoras; el reto es lograr una comunicaci\u00f3n clara y honesta\u201d, advierte Ra\u00fal Guti\u00e9rrez, director de Syracuse Consultores.<\/p>\n

Google: Tu oficina, tu segundo hogar<\/strong><\/p>\n

En Google no son empleados, sino googlers<\/strong> (que hoy suman 34,311 a nivel mundial). El horario de trabajo es flexible, el c\u00f3digo de vestimenta se inclina hacia la comodidad y las oficinas son luminosas, con \u00e1reas de descanso y hasta cuentan con videojuegos y salas de masaje. Es como trabajar en casa. Por eso, no es de extra\u00f1arse que por cuarta ocasi\u00f3n, Google encabece la lista de Fortune de las 100 mejores empresas para trabajar.<\/p>\n

\u201cNuestros lugares de trabajo se definen por las necesidades de los googlers, reflejan nuestra cultura abierta y colaborativa, y son \u00fanicos en cada filial\u201d, aseguran los voceros. Al motivar a los empleados a personalizar y adecuar los espacios como quieran, Google afirma que se genera un ambiente de trabajo que fomenta la creatividad, \u00a0experimentaci\u00f3n y colaboraci\u00f3n. El resultado: ideas innovadoras.<\/p>\n

Adem\u00e1s, y para asegurar s\u00f3lo talento en sus filas, la compa\u00f1\u00eda dise\u00f1\u00f3 el programa Good 4 Google<\/strong> (Bueno para Google), en donde reclutadores familiarizados con todas las vacantes ayudan a los candidatos a encontrar su posici\u00f3n correcta. Cuando un reclutador identifica a un talento que tal vez no era adecuado para la primera posici\u00f3n para la que aplic\u00f3, el resto del equipo\u00a0 trabaja para encontrar su rol adecuado seg\u00fan sus habilidades y experiencia.<\/p>\n

Nissan Mexicana: Forma talento desde la escuela<\/strong><\/p>\n

Una empresa automotriz que cuenta con 12,600 empleados y una producci\u00f3n anual de 600,000 unidades \u2013tan s\u00f3lo en M\u00e9xico\u2013 requiere de una fuerza laboral altamente capacitada no s\u00f3lo para ocupar puestos directivos, sino para operar equipos sofisticados y desarrollados con la \u00faltima tecnolog\u00eda. Asimismo, invertir\u00e1 cerca de US$2,000 millones en una segunda planta localizada en Aguascalientes, Ags.<\/p>\n

De ah\u00ed que el reclutamiento resulte un proceso complicado para esta compa\u00f1\u00eda. Sin embargo, Nissan Mexicana encontr\u00f3 en la Escuela Nissan, con sede en el estado hidroc\u00e1lido, la mejor manera de hacerse de talento ya capacitado, incluso antes de salir de la escuela. A trav\u00e9s de esta estrategia podr\u00e1 emplear en tiempo r\u00e9cord a poco m\u00e1s de 3,000 personas para la Planta 2 ubicada en aquella entidad.<\/p>\n

\u201cNuestra escuela colabora con el Conalep y el CEBETis de Aguascalientes, as\u00ed como con la Universidad Tecnol\u00f3gica de Aguascalientes y la Universidad Polit\u00e9cnica de Aguascalientes para desarrollar materias dentro de la curr\u00edcula que hoy tienen\u201d, explic\u00f3 Silvino \u00c1ngeles, director de Recursos Humanos de Nissan Mexicana, en entrevista para Imagen Radio.<\/p>\n

De acuerdo con el Estudio de Saratoga, Latinoam\u00e9rica 2011-2012 de la consultora PWC, por cada US$1 que M\u00e9xico invierte en beneficios para sus trabajadores, como capacitaci\u00f3n por ejemplo, obtiene un retorno de inversi\u00f3n de US$4. Siguiendo esta tendencia, Nissan Mexicana decidi\u00f3 enviar a 40 empleados a Jap\u00f3n para, a su regreso, continuar con la capacitaci\u00f3n del personal en la nueva planta.<\/p>\n

P&G: Crece junto con tu equipo<\/strong><\/p>\n

Esta firma de productos de belleza, cuidado personal y cuidado del hogar opera en 180 pa\u00edses, atiende la demanda de 4,600 millones de consumidores y ventas netas de US$83,700 millones al 30 de junio de 2012. \u201cP&G tiene 175 a\u00f1os en el mundo y una de las primeras iniciativas de los fundadores fue desarrollar oportunidades para gente de dentro, no que venga de fuera\u201d, cuenta Gustavo Gori, director de Recursos Humanos de la compa\u00f1\u00eda. La idea es que los empleados se queden a trabajar muchos a\u00f1os en la compa\u00f1\u00eda y tengan la oportunidad de crecer junto con el negocio. Pero, \u00bfC\u00f3mo lograrlo?<\/p>\n

Para esta gran empresa, sus principales canales de reclutamiento son las universidades y las redes sociales, concretamente Facebook. El objetivo: detectar y conquistar talento sin experiencia<\/strong>. La estrategia consiste en atraer universitarios, forjarles un car\u00e1cter basado en la misi\u00f3n y visi\u00f3n P&G, y ofrecerles un plan de carrera dentro de la organizaci\u00f3n a largo plazo; esto en un ambiente totalmente flexible. Hoy, su personal en M\u00e9xico est\u00e1 integrado por 7,000 colaboradores. \u201cA los j\u00f3venes no los limitamos; por el contrario, les asignamos responsabilidades y tareas de suma importancia para la compa\u00f1\u00eda\u201d, explica Gori. \u201cEsto hace que los chicos se sientan valorados e indispensables\u201d. As\u00ed, por medio de su programa de becarios, la compa\u00f1\u00eda se ha hecho del 60% de sus trabajadores de tiempo completo.<\/p>\n

De acuerdo con la encuesta Regus Business Tracker, el 53% de 10,000 entrevistados (500 de ellos, mexicanos) dijo que estar\u00eda dispuesto a dejar su trabajo a causa de una falta de promoci\u00f3n y valoraci\u00f3n de sus logros como empleado. En ese sentido, la trasnacional logr\u00f3 asegurar la lealtad y permanencia de su talento joven para alcanzar una rotaci\u00f3n s\u00f3lo del 8 por ciento.<\/p>\n

The Walt Disney Company: Motiva, recompensa y reconoce<\/strong><\/p>\n

\u201cDesde el primer contacto, los reclutadores te hacen sentir que la magia Disney no ser\u00eda posible sin ti\u201d, cuenta Mariana Vez, ex miembro del Programa de Representantes Culturales de la compa\u00f1\u00eda. Este mensaje, que detona en los j\u00f3venes el anhelo de formar parte del equipo, tambi\u00e9n se refleja en videos que la empresa comparte en su perfil de LinkedIn.<\/p>\n

Al sumarte al equipo, Disney provee lo necesario para que sus trabajadores den lo mejor de s\u00ed. Contrario a lo que se pensar\u00eda, esto no representa una gran inversi\u00f3n de capital o recursos. Mariana recuerda que si se sent\u00eda muy cansada, pod\u00eda ausentarse un par de d\u00edas y volver cuando el \u00e1nimo mejoraba. \u201cY todos contentos porque ni t\u00fa ten\u00edas castigos por faltar y tus compa\u00f1eros pod\u00edan reunir m\u00e1s dinero a cambio de trabajar horas extra\u201d, asegura.<\/p>\n

Los colaboradores de Disney desarrollan un sentimiento de lealtad y pertenencia hacia la marca que se reafirma con acciones significativas, como el reconocimiento p\u00fablico. Por ejemplo, cuando un participante del Programa de Representantes Culturales recibe un comentario positivo de un cliente, se elige una hora concurrida en el parque de diversiones de Orlando, Florida, y se le presenta como un colaborador ejemplar. Todo esto al final se ve reflejado en los n\u00fameros de la empresa: ingresos en 2012 por US$42,300 millones (3% m\u00e1s respecto al a\u00f1o anterior).<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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